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Teamentwicklung: Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen!

Jun 8, 2017   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

Teamentwicklung 

Noch vor einigen Jahren wurden Arbeiter und Angestellte auch gerne als Humankapital bezeichnet. Zum Glück hat sich diese Bezeichnung nicht lange gehalten. Alle Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, sind sehr viel mehr, als nur eine betriebswirtschaftliche Kennziffer. Heute geht es mehr und mehr darum, den Menschen in einem Unternehmen einen Sinn, einen Zweck und vor allem auch, eine Perspektive zu geben. Dabei geht es um Persönlichkeitsentwicklung, Teambildung, Teamentwicklung und Team Management mittels ausgereiftem Teamtraining, einem maßgeschneiderten Teamentwicklungsseminar oder auch Weiterbildungsmaßnahmen für Kommunikation.

Warum ist die Entwicklung des Teams so wichtig?

Teamentwicklung ist mittlerweile einer der wichtigsten Faktoren im Unternehmen, um den unternehmerischen Erfolg zu sichern. Gerne wird für das Wort TEAM im Spaß die Abkürzung: „Toll, ein anderer macht’s“ ausgerufen. Doch ist es wirklich toll, wenn jemand anderes die Arbeit macht? Eigentlich nicht … aber! Es gibt eine ganze Reihe von wissenschaftlichen Untersuchungen die zeigen, dass man sich oft im Team auf die Leistung der anderen so sehr verlässt, dass man nicht mehr alles gibt. Beim Tauziehen addieren sich zum Beispiel nicht alle maximalen Kräfte. Somit liegt die Gesamtsumme der Kraft unter dem Niveau der einzeln gemessenen Kräfte — oder anders ausgedrückt: 1 + 1 ergeben nicht 2, sondern in vielen Fällen nur 1,54. Dieses Beispiel sollte deutlich machen, wie wichtig eine zielführende Teamentwicklung ist.

Doch es gibt noch eine weitere Dimension, die sich letztlich auch auf das gesamte Geschäftsmodell auswirkt, nämlich ein Treibhausklima für wahre Begeisterung und Herzlichkeit in einem Unternehmen. Ein solches Treibhausklima ist Persönlichkeitsentwicklung auf höchstem Niveau. Hierbei geht es auf der einen Seite um die Freisetzung und Entwicklung aller kreativen Potenziale, um zum Beispiel Herausforderungen aller Art zu lösen und mit neuen Ideen das Unternehmen in seiner Gesamtheit am Laufen zu halten. Auf der anderen Seite geht es aber auch um das Thema Kundenorientierung und Herzlichkeit. Viel zu oft beklagen wir das Fehlen von Empathie Kunden gegenüber. Doch genau diese Empathie entsteht in einem Unternehmen, das auf wertschätzende Kommunikation, Teambildung und Persönlichkeitsentwicklung setzt. Das Besondere dabei ist die Wirkungsrichtung, denn die Wirkung entsteht zwar im Unternehmen, sofern ein entsprechendes Treibhausklima für Begeisterung und wahre Herzlichkeit vorhanden ist, und entfaltet seine volle Wirkung am Ende direkt beim Kunden. Zuerst unmerklich, doch nach und nach erfahren die Kunden mit jedem weiteren Kontakt, was dieses Treibhausklima für Herzlichkeit und Begeisterung bietet.

Das sind nur zwei Beispiele, warum Teambildung in jedem Unternehmen ein Top-Thema sein sollte, denn die Teams sind es, die am Ende die Lösungen liefern sowie Abläufe und Prozesse am Laufen halten, um das Verkaufsversprechen dem Kunden gegenüber zu erfüllen. Sicherlich gibt es noch einige weitere Beispiele für weitere Bereiche und Abteilungen im Unternehmen, doch das Grundprinzip ist an allen Schnittstellen mehr oder weniger gleich.

Wie kann man sein Team entwickeln?

Wenden wir uns nun den einzelnen Voraussetzungen und Möglichkeiten zu, um Teams im Unternehmen gezielt zu entwickeln. Dabei gibt es einige wichtige Punkte zu beachten. Zuerst geht es um eine klare Zielsetzung. Ohne vorherige Festlegung eines möglichst konkreten Ziels ist jedes Teamtraining und jedes Teamentwicklungsseminar von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Kurz gesagt: Kein Ziel = keine Entwicklung! Das bedeutet aber auch, dass das Unternehmen sich im Kern über die zentralen Werte, Regeln, Glaubenssätze und Prinzipen im klaren sein muss. Jede einzelne Maßnahme, die sich um die Entwicklung von einzelnen Persönlichkeiten und gesamten Teams dreht, orientiert sich am Ende — bewusst oder unbewusst — an den zentralen Regeln, Werten, Glaubenssätzen und Prinzipien des Unternehmens. Mit anderen Worten: Ist der Kern des Unternehmens nicht ausreichend definiert und allen Menschen im Unternehmen bekannt, dann gibt es somit auch kein Fundament für das gewünschte Treibhausklima. Ist der Unternehmenskern definiert und bekannt, dann gibt es einen weiteren wichtigen Punkt. Jede Weiterbildungsmaßnahme und jede Veränderung wirft Fragen auf, hinterlässt in manchen Fällen eine Spur von Unsicherheit oder im schlimmsten Fall grenzen sich einzelne Bereiche im Unternehmen voneinander ab. Von daher gilt es auch gleich von Anfang an zu verdeutlichen,

1. WARUM ein entsprechendes Teamtraining oder Teamentwicklungsseminar wichtig ist und umgesetzt werden soll,
2. WIESO es jetzt angesetzt wird und
3. WORIN Sinn, Ziel und Zweck der Gesamtmaßnahme bestehen.

Hier ist in jedem Fall auf eine möglichst offene und ehrliche Kommunikation zu achten, damit ein Seminar- oder Workshop zur Entwicklung von Teams auch mit der richtigen Botschaft verknüpft wird und eine Chance hat, ihr Ziel zu erreichen.

Fazit

Vom Prinzip her hat jedes Unternehmen das Ziel, Kundenbedürfnisse und –wünsche, mit Gewinnerzielungsabsicht, zu erkennen und zu erfüllen. Hierzu ist der Fokus auf den Kunden wichtig und richtig. Doch damit das möglich ist kommt es auch darauf an, im Unternehmen ein Treibhausklima für Kreativität und Herzlichkeit einzurichten. Ist das gelungen, dann hat man die Chance, um mit den entsprechenden Maßnahmen zur Entwicklung von Teams und einzelnen Persönlichkeiten im Unternehmen, jedem einzelnen Menschen einen nachhaltigen Sinn und Zweck für seine Tätigkeit zu geben. Mehr noch, Team Management verbessert an vielen Stellen im Unternehmen die Chance, dass alle mit maximaler Kraft am Seil auch tatsächlich in die richtige Richtung ziehen.

Eine Anmerkung zum Schluss: Jede einzelne Entwicklungsmaßnahme ist immer nur ein Zwischenschritt. Die Entwicklung von Teams, und Menschen im Unternehmen, ist immer ein kontinuierlicher Entwicklungs-, Veränderungs- und Verbesserungsprozess, der regelmäßig durchgeführt werden sollte. Machen Sie deshalb gleich jetzt solche Maßnahmen zum Kern des Unternehmens, genauso wie die Entwicklung von neuen Produkten, Angeboten, Lösungen und Leistungen. Entwickeln Sie Ihr Team direkt weiter!

Strategisches Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen

Jun 7, 2017   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

Entwicklung eines Modells für die frühe Innovationsphase von kleinen und mittleren Unternehmen und Evaluierung an einem Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels.

Abstract

Entwicklungen, Umbrüche oder Innovationen in Märkten oder Technologien können auf Unternehmen massive Auswirkungen haben. Die Ursachen dafür liegen immer häufiger nicht in den Kernmärkten der betroffenen Unternehmen. Deshalb ist es notwendig geworden sich mit Hilfe einer strategischen Vorausschau (Corporate Foresight) auf Chancen und Risiken solcher Entwicklungen vorzubereiten. Viele große Unternehmen haben entsprechende Abteilungen und Prozesse bereits implementiert. Aber auch mittelständische Unternehmen sollten sich mit einer solchen strategischen Komponente beschäftigen, da sich die anfänglich hohe Veränderungsbereitschaft junger Unternehmen im Laufe der Jahre häufig reduziert. Mit dem Modell für ein strategisches Innovationsmanagement wird ein Ansatz für die frühe Phase des Innovationsprozesses vorgestellt. Dieser ermöglicht es mittelständischen Unternehmen in einer „outsight-in Perspektive“ strukturiert Ideen für neue Geschäftsfelder zu ermitteln und schnell zur Umsetzung zu bringen. Anhand einer Evaluierung in einem deutschen Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels konnte gezeigt werden, dass mit überschaubarem Aufwand, in sehr kurzer Zeit, neue Geschäftsideen erarbeitet werden konnten, die zur Strategie des Unternehmens passten und vorhandene Kompetenzen nutzen.

Modell für ein strategisches Innovationsmanagement „outsight –in“ für mittelständische Unternehmen

Im Mittelpunkt des Modells steht der Ideenentstehungsprozess, der von der Ideengenerierung über die Ideenkonkretisierung bis zur Ideenbewertung und -auswahl abläuft. Ausgangspunkt ist die Zielsetzung, die vor der ersten Ideengenerierung festgelegt werden muss. Diese Zielsetzung steht in engem Zusammenhang mit dem ersten Einflussfaktor „Unternehmensziele und Unternehmensstrategie“, um sinnvolle Ergebnisse sicherzustellen. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist das Vorhandensein eines entsprechenden Grundverständnisses für Innovation, welches möglichst breit in der Belegschaft des mittelständischen Unternehmens vorhanden sein sollte.

Abb. 1: Modell für ein strategisches Innovationssystem „outsight in“ für mittelständische Unternehmen (in Anlehnung an Hube, 2005, S. 107)

Da für die Umsetzung von Innovationsideen in mittelständischen Unternehmen meist viele der operativen Abteilungen involviert werden müssen, ist die rechtzeitige und richtige Sensibilisierung für das häufig neue Thema Innovation von entscheidender Bedeutung.

Das gilt auch für die Einbeziehung der richtigen Personen, die nicht unbedingt direkt aus dem Unternehmen sein müssen aber einen großen Einfluss ausüben. Das können Personen aus dem Umfeld des Familienunternehmens sein oder langjährige Berater und Dienstleister. Weiterhin ist der Einsatz zielgerichteter und auf mittelständische Unternehmen geeignete Methoden ein wichtiges Erfolgskriterium.

Die Methoden sollten schnell und einfach einsetzbar sein und Ergebnisse liefern, die zügig zu Entscheidungen und Maßnahmen führen. Schließlich sollten auch ausgewählte Kunden in den Ideenproprozess einbezogen werden. Bei der Auswahl sollte darauf geachtet werden, dass bei diesen Kunden ein ausreichendes Vertrauensverhältnis besteht.

Ausgangspunkt der inhaltlichen Arbeit für diesen „outsight-in“ Ansatz sind die verschiedenen Trendkategorien zur Analyse der Entwicklungen im Umfeld. Diese sind unterteilt in die Kategorien „Technologie“, „Politik“, „Wirtschaft“, „Soziodemografie“ und „Ökologie“. Damit wird ein systematischer Startpunkt für diese frühe Phase des Innovationsprozesses gelegt und stellt damit sicher, diesen besonders bedeutenden Abschnitt strukturiert zu durchlaufen.

Vorgehensweise zur Umsetzung

Zur Umsetzung des Modells schlagen wir folgende Vorgehensweise und jeweilige Instrumente vor:

Abb. 2: Vorgehensweise und Instrumente zur Umsetzung

Exemplarische Umsetzung in einem mittelständischen Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels in Deutschland

Eine Branche, die unter anderem aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der Abhängigkeit von der Gesetzgebung (z.B. §128 SGB V, Festbeitragsregelung etc.) permanenten Veränderungen unterworfen ist und darum Innovationen benötigt, ist der Sanitätsfacheinzelhandel in Deutschland (BVR, 2012). Aus diesem Grund eignet sie sich sehr gut für eine exemplarische Anwendung des Modells und eine kritische Prüfung auf Anwendbarkeit und Wirksamkeit. Die Anwendung erfolgte im Zeitraum Mai-September 2012 in einer Zusammenarbeit zwischen der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt und dem Unternehmen. Die Moderation des Prozesses wurde dabei von der Hochschule übernommen, könnte aber auch von einem entsprechenden Verantwortlichen aus dem Unternehmen geführt werden.

Im ersten Schritt wurden Informationen über die Grundlagen des Sanitätshauses: Unternehmensziele, Unternehmensstrategien und Unternehmensqualifikation zum Thema Innovation erhoben und dokumentiert. Hierfür eignete sich der Einsatz eines teilstrukturierten Interviews mit der Geschäftsführung. Daraufhin galt es alle im Unternehmen am Prozess Beteiligten Personen auf ein einheitliches Wissensniveau zum Thema Innovation zu bringen. Dies konnte durch eine gemeinsame Schulungseinheit und anschließenden Einzelgesprächen mit den Teilnehmern zur Vertiefung der Thematik realisiert werden. Ziel sollte es sein, jedem Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt zu verdeutlichen, „welche Rolle er für die Innovation und den Erfolg des Unternehmens spielen kann“(Spilker, 2010, S. 40). Bei der Auswahl der beteiligten Mitarbeiter wurde eine heterogene Gruppenzusammensetzung hinsichtlich Alter, Geschlecht, Ausbildung, Fähigkeiten und Kompetenzen gewählt, um den weiteren Prozessverlauf positiv zu unterstützen (Balmer/Inversini/Planta/Semmer, 2000; S. 142).

Nachdem die Grundlagen erfolgreich gelegt wurden, galt es die involvierten Mitarbeiter über das Thema Trends aufzuklären und somit deren Blick auf Einflussfaktoren außerhalb der eigenen Organisation zu lenken und sich hierdurch von alltäglichen Betriebsabläufen zu lösen. Zu diesem Zeitpunkt empfahl es sich ebenfalls Informationen über die unterschiedlichen Trendkategorien zu präsentieren, welche zuvor recherchiert und entsprechend aufbereitet wurden, um ein einheitliches Gesamtbild zu schaffen. Im Rahmen der Recherchearbeit konnten Kontakte und Vereinbarungen u.a. mit Technologieexperten geknüpft werden, die neben einzelnen Kunden als weitere, externe Prozessteilnehmer in die frühe Phase des Innovationsprozesses integriert wurden. Hierdurch gelang es weitere Perspektiven zu erschließen und die Diversität zu erhöhen. Sämtliche externe Personen galt es im nächsten Schritt durch Schulungseinheiten auf ein einheitliches Wissensniveau mit den Mitarbeitern zu bringen, damit alle Prozessteilnehmer (intern und extern) über einheitliche Kenntnisse verfügten, bevor mit der Ideengenerierung begonnen werden konnte und sich alle Teilnehmer das Erste Mal gemeinsam versammelten.

Die Schritte der Ideengenerierung und -konkretisierung wurden durch einen gemeinsamen Workshop mit allen beteiligten Personen umgesetzt. Auch konnte im Rahmen dieser Veranstaltung bereits eine erste, grobe Ideenbewertungen anhand der Kriterien: Machbarkeit, Marktfähigkeit und Wirtschaftlichkeit vorgenommen werden. Als Methoden für die Ideengenerierung eigneten sich die Trendportfoliotechnik und das 4 Stufenmodell (Hube, 2012, S. 44-48). Durch den Einsatz dieser Methoden konnten alle Teilnehmer über das im Vorfeld gelegte Wissensniveau im Workshop andocken und in mehreren Kleingruppen neue Geschäftsidee entwickeln. Im Anschluss wurden diese anhand des Business Model Canvas (Osterwalder, 2011, S. 18-48) konkretisiert und daraufhin im Plenum gegenseitig vorgestellt und diskutiert, ohne allerdings eine abschließende Bewertung vorzunehmen.

Diese erfolgte nach einer Pause von ca. einer Werkwoche, um ausreichend Zeit zur kritischen Reflektion zu geben. In der anschließenden Workshop-Nachbesprechung ging es dann darum, die konzipierten Geschäftsideen zu bewerten und eine oder mehrere von diesen für die Umsetzung auszuwählen. Für die Bewertung eignet sich neben der Berücksichtigung der Kriterien „Machbarkeit“, „Marktfähigkeit“ und „Wirtschaftlichkeit“ die Vereinbarkeit mit den Unternehmenszielen und -strategien, welche zu Beginn des Prozesses mittels des teilstrukturierten Interviews erhoben wurden. Direkt im Anschluss der Besprechung wurde die Umsetzung gestartet indem Verantwortlichkeiten, Termine und erste Zwischenergebnisse definiert wurden.

Abb. 3: Impressionen aus dem Workshop

Die Evaluierung hat gezeigt, dass das entwickelte, theoretische Modell mit der abgeleiteten Vorgehensweise im praktischen Einsatz funktioniert. Durch das methodische Vorgehen wurden zahlreiche, qualitativ hochwertige Ideen generiert, die bislang überhaupt nicht in Betracht gezogen wurden. Die Ideen standen völlig außerhalb der bisherigen Überlegungen und so konnten durch die zügige Konkretisierung ausgewählter Geschäftsideen aussichtsreiche Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Für weitere Umsetzungen könnte ein erweiterter Methodenpool geprüft werden, insbesondere bei der branchenspezifischen Vorselektion relevanter Trends.

Autoren

  • Prof. Dr. – Ing Gerhard Hube; Professor für strategisches Innovationsmanagement,
    Leiter des Masterstudiengangs „Innovation im Mittelstand“, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
  • Fabian Engelhardt M.A.; Organisationsentwickler für mittelständische Unternehmen in den Bereichen Innovationsmanagement, Change Management und Teamentwicklung.

Literatur

  • Balmer, Ralph; Inversini, Simone; Planta, Annina; Semmer, Norbert: Innovation im Unternehmen: Leitfaden zur Selbstbewertung für KMU; vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich 2000; Seite 142
  • Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR): VR Branchen spezial: Sanitätsfachhandel; Deutscher Genossenschafts-Verlag eG 2012; Text und Redaktion: ifo Institut München
  • Däinghaus, Ralf: Der Frontmann, in Förster, Nikolaus (Hrsg.): Die kreativen Zerstörer der deutschen Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, 2009, S. 21-32
  • Geschka, Horst: Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen, Gemeinschaftstagung der Gesellschaft für Kreativität und der IHK-Innovationsberatung Hessen, Frankfurt, 08. September 2007, Dokumentation unter: http://www.kreativ-sein.org/bl/innovationsmanagement.html , letzter Zugriff am 28.01.2013
  • Hube, Gerhard: Einsatz von Zukunftstechnologien, Vorlesungsskript, Hochschule Würzburg-Schweinfurt, 2012
  • Hube, Gerhard: Beitrag zur Beschreibung und Analyse von Wissensarbeit, Jost-Jetter Verlag, 2005
  • Meyer, Jens-Uwe: radikale innovation, das handbuch für marktrevolutionäre, Business Village Verlag GmbH, Göttingen, 2012
  • Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves: Business Model Generation, Campus Verlag, 2011
  • Raufer, Heinz: Er kriegt sie alle ins Bett, in Förster, Nikolaus (Hrsg.): Die kreativen Zerstörer der deutschen Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, 2009, S. 143-146
  • Spilker, Martin: Innovationserfolg durch Unternehmenskultur, in: Gundlach, Carsten; Glanz, Axel; Gutsche, Jens (Hrsg.): Die frühe Innovationsphase; Symposion Publishing GmbH 2010; S. 40

Erfolgreiche Teamarbeit ist kein Zufall

Aug 17, 2016   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

Viele Menschen assoziieren bei dem Begriff „Team“ sofort: „Toll, ein anderer macht’s!“ Jedoch ergeben sich aus einer gezielten Teamentwicklung viele Vorteile für alle Beteiligten. So wird u.a. der Informationsfluss verbessert, vorhandenes Wissen wird besser genutzt, Arbeitsmoral und Arbeitszufriedenheit nehmen deutlich zu und die Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit der Organisation für die sie arbeiten.

Die Teamentwicklung ist ein Veränderungsprozess, welcher den Aufbau, die Pflege und die Förderung eines Teams beinhaltet. Dabei handelt es sich um einen bewusst gesteuerten Prozess von Personen, die miteinander arbeiten wollen bzw. bereits arbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Phasen der Teamentwicklung nach Bruce W. Tuckmann

Forming (Testphase)

Die erste Phase der Teamentwicklung ist durch eine hohe Unsicherheit geprägt. Diese liegt daran, dass sich die Teammitglieder untereinander noch nicht kennen und nicht wissen, wie andere Personen auf das jeweils eigene Verhalten reagieren werden. Deshalb erfolgt in dieser Phase zunächst ein Abtasten und Kennenlernen zwischen den einzelnen Mitgliedern, wobei jeden Individuum versucht seinen Platz bzw. seine Rolle im Team zu finden.

Storming (Nahkampfphase)

Nachdem sich die Gruppe gebildet hat, nimmt sie in der Nahkampfphase die Arbeit auf. Hierbei entstehen verschiedenste Konflikte und Rivalitäten innerhalb des Teams. Ursache dafür ist, dass jedes Individuum versucht so viel Einfluss und Macht zu gewinnen, wie es nur geht. So kann es bspw. sein, dass einzelne Mitglieder mit den bisher übernommenen Rollen unzufrieden sind und lieber andere einnehmen würden. Darüber hinaus treffen in dieser Phase die unterschiedlichsten Meinungen und Ansichten, z.B. welche Arbeitsmethoden verwendet werden sollen, aufeinander. Dennoch ist dieser Abschnitt der Teamentwicklung besonders wichtig, da sich hier entscheidet, ob die Gruppe aufgibt und auseinander bricht oder ob sie alle Differenzen und Diskussionen angehen möchte, wodurch der Grundstein für ein erfolgreiches miteinander gelegt wird.

Norming (Orientierungsphase)

In der auch als Orientierungs- oder Diagnosephase bezeichneten dritten Phase der Teamentwicklung entstehen durch einen gemeinsamen Dialog die Ziele und Aufgaben sowie Regeln, Rollen und Entscheidungsformen des Teams. Zudem werden letzte Machtkämpfe beendet und das Wir-Gefühl entsteht.

Performing (Verschmelzungsphase)

Die Verschmelzungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass das Team zu einer effizienten Zusammenarbeit fähig ist und die vorhandene Energie dazu eingesetzt wird, dass gemeinsame Ziel bzw. die Aufgabenerfüllung erreicht wird.

Eine allgemeine Aussage darüber, wie lange es dauert bis sich ein Team entwickelt hat bzw. wie lange die einzelnen Phasen dauern, kann nicht getätigt werden. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass dieser Prozess durchaus mehrere Monate in Anspruch nehmen kann. Ebenfalls ist anzumerken, dass die einzelnen Abschnitte nicht linear aufeinander folgen müssen.

Abgesehen von den hier erläuterten vier Abschnitten, gibt es bei manchen Experten noch eine fünfte Phase, die Trennungsphase. Diese setzte dann ein, wenn die Gruppe nicht mehr effektiv zusammenarbeiten kann, wie die Kreativität stark nachgelassen hat.

Maßnahmen zur Weiterentwicklung Ihres Teams

  • Regelmäßige Besprechungen, z.B. Wochenbesprechung, über die zu erledigenden Aufgaben, Probleme, Kommunikation und Weiterentwicklung der Organisation
  • Analyse der Arbeitspräferenzen der Mitarbeiter, z.B. durch Einsatz des Team Management Systems (TMS)
  • Verständnis für unterschiedliche Werte, Normen und Verhaltensweißen der Individuen im Team entwickeln
  • Durchführung eines Teamtrainings mit allen Teammitgliedern

Fazit

Ein erfolgreiches Team entsteht nicht über Nacht. Es gilt das Thema bewusst zu behandeln und dementsprechend genügend Zeit für den Entwicklungsprozess einzuräumen.

Quellen

Kriz, Willy; Nöbauer, Brigitta (2002): Teamkompetenz: Konzepte, Trainingsmethoden, Praxis. Vandenhoeck & Ruprecht Verlag. 4. Auflage

Tscheuschner, Marc; Wagner, Hartmut (2011): TMS – Team Management System. GABAL Verlag GmbH, Offenbach; 2. Auflage

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