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Leadership und Teamentwicklung: mit Achtsamkeit zur Führungskraft 4.0

Aug 29, 2017   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

Steigender Termindruck und komplexe Unternehmensstrukturen steigern das Stresslevel von Mitarbeitern enorm. Diese Entwicklung setzt zunehmend auch Führungskräften zu. Nicht selten stellen sich Leistungsträger zwischen 45 und 55 Jahren die Frage, wann sie wohl der erste Herzinfarkt oder Burnout ereilt.

Moderne Unternehmensführung hat diesen Tendenzen etwas entgegenzusetzen. Gesundheitsmanagement und Potenzialentfaltung durch Persönlichkeitsentwicklung bilden zentrale Säulen einer wirksamen Strategie.

In diesem Zusammenhang zeigen achtsamkeitsbasierte Techniken, wie MBSR (mindfullness based stress reduction) oder Meditation neue Wege, die Resilienz der Mitarbeiter zu stärken und ihnen ein wirkungsvolles Instrument für Kreativität und Innovation an die Hand zu geben.

Digitaler Change: mehr als eine technische Herausforderung

Mitarbeiter sind keine Maschinen, die willkürlich vergeschoben oder ausgetauscht werden können. Ob ein Unternehmen in der modernen Arbeitswelt langfristig besteht, hängt mehr denn je von den Leistungsträgern ab:

  • Verdichtung von Arbeitsprozessen
  • befristete Beschäftigungsverhältnisse
  • zusätzliche Belastung durch technische Neuerungen
  • intensive internationale Beziehungen mit kulturellen Hürden
  • E-Mail und Intranet statt persönlicher Kommunikation
  • möglicher Verlust der Identifikation mit dem Unternehmen

Die Übersicht stellt lediglich eine kleine Auswahl der vielfältigen Anforderungen dar, die global vernetzte Organisationen an ihre Mitarbeiter stellen. Zusätzliche Fähigkeiten, die über eine rein technische Schulung hinausreichen sind dafür dringend erforderlich:
Stress-Resistenz, Flexibilität und die Bereitschaft, neue Wege zu erkennen und zu beschreiten sind Basis-Kompetenzen für Erfolg in der neuen Arbeitswelt.

Achtsamkeit als Weg zu Innovation

Regelmäßige Achtsamkeitspraxis reduziert das Stresserleben und unterstützt Führungskräfte und Teammitglieder, souverän auf sich stetig wandelnde Anforderungen zu reagieren. Achtsame Präsenz hilft, auch in Ausnahmesituationen einen kühlen Kopf zu bewahren und kreative Entscheidungen zu treffen.

Teamtrainings und Führungskräfte-Coachings bieten einen besonderen Raum; sie sind am besten geeignet, um Achtsamkeit als Teil einer innovativen Unternehmenskultur zu etablieren. Idealerweise moderiert und begleitet ein erfahrener Coach diesen Prozess.

Achtsamkeit ermöglicht außerdem eine neue Kultur im Umgang mit Konflikten. Die Teammitglieder erlernen zum Beispiel die Fähigkeit, Probleme mit anderen Mitarbeitern aus einem inneren Abstand heraus zu analysieren. Ein komplexeres Verständnis der Dynamik eines Konflikts wird nachvollziehbar und erweitert den Rahmen für Lösungsansätze.

Teamentwicklungsseminare stellen ein optimales Feld zum Kennenlernen und Erproben der achtsamen inneren Haltung dar. Die Arbeit mit dem Team erreicht in kurzer Zeit viele Mitarbeiter und stärkt den sozialen Zusammenhalt. Zudem erhält jeder Einzelne die Möglichkeit zur Persönlichkeitsentwicklung – diese Chance wirkt zusätzlich sinnstiftend und motivierend.

Fazit: Innovationsdruck und Wandel als Normalfall kennzeichnen die Arbeitswelt 4.0. Achtsamkeitspraxis als effektives Element der Unternehmenskultur befähigt Organisationen zu den notwendigen Innovationen, um auf dem globalen Markt langfristig zu bestehen.

Innovationszyklen: Leadership der Zukunft – teamorientiert und kreativ

Jul 26, 2017   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

Innovationszyklen gewinnen immer mehr an Dynamik. Die weltweite Vernetzung trägt dazu bei, dass kreative Köpfe schneller und einfacher Unterstützer für ihre Ideen finden – die Start-up-Szene blüht.

Große und mittlere Unternehmen sind intensiv gefordert, das innovative Potenzial ihrer Mitarbeiter zu fördern und es zu nutzen. Das Innovationsmanagement setzt als wirkungsvolles Management-Tool genau an diesem Punkt an.

Innovation und modernes Leadership

Das Wordwide-Web beschleunigt kreative Entwicklungsprozesse durch die Möglichkeit zu intensiver Kommunikation. Unternehmen können darauf reagieren, indem sie Leadership neu denken.

Querdenker galten bisher als Störfaktoren; modernes Leadership erkennt das Potenzial dieser Kreativen und lenkt es in die richtigen Bahnen. Führungskräfte sind mehr denn je dazu aufgefordert, ihrem Team den Rücken frei zu halten und ihnen mehr Freiräume zuzugestehen. Dazu bedarf es ausgereifter sozialer Kompetenzen.

Seminare zur Persönlichkeitsentwicklung bieten einen sicheren und professionellen Rahmen, um den gelebten Führungsstil zu reflektieren. Der Manager erhält von einem erfahrenen Coach ein professionelles und zielgerichtetes Feedback. Je nach Bedarf werden neue Fähigkeiten trainiert und aktuelles Wissen vermittelt.

Teamentwicklung und Innovationsmanagement

Neben modernem Leadership benötigen zukunftsfähige Unternehmen innovative Teams. Global-Player arbeiten seit Jahren an ihrer Innovationsoffensive.

Ein wichtiger Baustein für gelingende Innovation liegt in der Fähigkeit, die Ideen der Mitarbeiter tatsächlich wahrzunehmen und in der Arbeitsroutine nicht untergehen zu lassen.

Teamentwicklungsseminare und Trainings bergen ein enormes Potenzial, sich diesen Themen anzunehmen. Es geht darum, wie Teamleiter und Mitarbeiter auf neue Vorschläge reagieren. Offenheit und Teamgeist müssen vorhanden sein.

Viele Unternehmen setzen bisher zu sehr auf Wettbewerb; diese Strategie fördert jedoch gleichzeitig interne Konkurrenz und schürt Konflikte. Neid ist ein schlechter Nährboden für Innovation. Moderne Teamentwicklung fördert Kooperation und Co-Kreativität.

Ausblick:

Die Entwicklung von offenen und kreativen Teams ist der erste Schritt in Richtung Zukunft. Diese neue Art der Zusammenarbeit muss mit der Unternehmenskultur fest verwachsen. Im nächsten Schritt beziehen co-kreative Prozesse zusätzlich Kunden ein. Nur so kann ein großes oder mittleres Unternehmen am globalen und digital vernetzten Markt bestehen. Viel Erfolg!

Ideen für Innovationen von den eigenen Mitarbeitern generieren

Jun 27, 2017   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

Es ist keine neue Erkenntnis, dass Ideen der Mitarbeiter eine wichtige Quelle für Innovationen im Unternehmen sind. Bereits 1872 verfügte Alfred Krupp für seine Gussstahlfabrik:

„Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittelung des nächsten Vorgesetzten an die Procura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse“.

Wenn heute, also knapp eineinhalb Jahrhunderte später, alle Unternehmen zumindest das umgesetzt hätten, was Alfred Krupp damals als Grundsatz der Unternehmensführung formulierte, wäre schon viel gewonnen. Um das kreative Potenzial der Mitarbeiter optimal zu nutzen, ist aber noch einiges mehr erforderlich, woran Alfred Krupp damals noch nicht dachte.

Drei schwierige Schritte im Innovationsprozess

Im Grunde sind die drei Schritte einer Innovation durch einen Mitarbeiter ganz einfach:

  1. Der Mitarbeiter muss eine Idee haben
  2. Er muss motiviert sein, diese Idee vorzutragen
  3. Die Idee muss von der Führung des Unternehmens geprüft und gegebenenfalls realisiert werden

So einfach! Und doch so kompliziert, wenn es konkret wird! Schauen wir uns die drei Schritte ein wenig genauer an.

Kreativität fördern

Gute Ideen sind selten spontane Geistesblitze. Viel häufiger sind sie das Ergebnis einer Umgebung, die Kreativität fördert. Einer der Schlüssel zum Erfolg liegt also in einer Teamentwicklung, die einen offenen Austausch von Ideen fördert. Wenn Mitarbeiter den Kurs des Unternehmens mitbestimmen sollen, ist darüber hinaus erforderlich, dass sie das Ziel der Reise kennen. Nahezu jedes Unternehmen veröffentlicht heute auf seiner Website ein „Leitbild“, eine „Unternehmensphilosophie“ oder ähnliches. Leider werden diese Dinge intern oft nur unzureichend kommuniziert. Alfred Krupps Ansatz – und in seiner Folge die „Betrieblichen Vorschlagwesen“ der Industrie des 20. Jahrhunderts – zielten darauf ab, dass Mitarbeiter aus ihrer täglichen Erfahrung Verbesserungsvorschläge für ihren eigenen Arbeitsplatz machten. Wenn Unternehmen mehr wollen, müssen Sie Mitarbeitern den Blick über den Tellerrand ermöglichen.

Mitarbeiter in den Innovationsprozess einbinden

Viel zu oft behalten Mitarbeiter innovative Ideen für sich. Die Gründe dafür sind sehr unterschiedlich. Manchmal liegt es an der Führung, die Verbesserungsvorschläge als Kritik an den eigenen Entscheidungen interpretiert. Manchmal liegt es an einem Unternehmensklima, in dem Kolleginnen und Kollegen außergewöhnliche Leistungen eher argwöhnisch betrachten, weil Konkurrenzdenken den Arbeitsalltag dominiert. Ein Klima zu schaffen, in dem Veränderungen positiv wahrgenommen werden, ist vielleicht die schwierigste Aufgabe der Teamentwicklung und des Innovationsmanagements.

Innovationsmanagement ist Chefsache

Man kann es drehen und wenden wie man will: Letztlich beinhaltet jeder Verbesserungsvorschlag eines Mitarbeiters immer auch eine Kritik am Status quo. Erfahrungsgemäß reagieren darauf bisweilen die mittlere und untere Führungsebene weniger souverän als die Unternehmensspitze. Niemand kann heute sagen, wie viele direkte Vorgesetzte im Krupp Gussstahlwerk Verbesserungsvorschläge tatsächlich „dankbar entgegennahmen und an die Procura beförderten“. Vielleicht war „Klappe halten! Du sollst arbeiten und nicht denken!“ doch die häufigere Antwort? Heute gibt es technische Möglichkeiten wie beispielsweise ein Online-Ideenmanagement, um zu verhindern, dass innovative Ideen schon an der ersten Hierarchieebene scheitern.

Ich helfe Ihnen, Potenziale zu heben!

Eigentlich liegt es in der Natur des Menschen, Dinge ständig verbessern zu wollen. Auch Ihre Mitarbeiter bilden diesbezüglich keine Ausnahme. Wenn Ihr Unternehmen bislang nicht im erhofften Umfang von Verbesserungsvorschlägen Ihrer Mitarbeiter profitieren sollte, gibt es mit Sicherheit Gründe für deren diesbezügliche Zurückhaltung. Ich möchte Ihnen helfen, diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Der erste Schritt auf diesem Weg ist sehr einfach: Nutzen Sie am besten noch heute mein Kontaktformular!

Strategisches Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen

Jun 7, 2017   //   by admin   //   Blog  //  No Comments

Entwicklung eines Modells für die frühe Innovationsphase von kleinen und mittleren Unternehmen und Evaluierung an einem Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels.

Abstract

Entwicklungen, Umbrüche oder Innovationen in Märkten oder Technologien können auf Unternehmen massive Auswirkungen haben. Die Ursachen dafür liegen immer häufiger nicht in den Kernmärkten der betroffenen Unternehmen. Deshalb ist es notwendig geworden sich mit Hilfe einer strategischen Vorausschau (Corporate Foresight) auf Chancen und Risiken solcher Entwicklungen vorzubereiten. Viele große Unternehmen haben entsprechende Abteilungen und Prozesse bereits implementiert. Aber auch mittelständische Unternehmen sollten sich mit einer solchen strategischen Komponente beschäftigen, da sich die anfänglich hohe Veränderungsbereitschaft junger Unternehmen im Laufe der Jahre häufig reduziert. Mit dem Modell für ein strategisches Innovationsmanagement wird ein Ansatz für die frühe Phase des Innovationsprozesses vorgestellt. Dieser ermöglicht es mittelständischen Unternehmen in einer „outsight-in Perspektive“ strukturiert Ideen für neue Geschäftsfelder zu ermitteln und schnell zur Umsetzung zu bringen. Anhand einer Evaluierung in einem deutschen Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels konnte gezeigt werden, dass mit überschaubarem Aufwand, in sehr kurzer Zeit, neue Geschäftsideen erarbeitet werden konnten, die zur Strategie des Unternehmens passten und vorhandene Kompetenzen nutzen.

Modell für ein strategisches Innovationsmanagement „outsight –in“ für mittelständische Unternehmen

Im Mittelpunkt des Modells steht der Ideenentstehungsprozess, der von der Ideengenerierung über die Ideenkonkretisierung bis zur Ideenbewertung und -auswahl abläuft. Ausgangspunkt ist die Zielsetzung, die vor der ersten Ideengenerierung festgelegt werden muss. Diese Zielsetzung steht in engem Zusammenhang mit dem ersten Einflussfaktor „Unternehmensziele und Unternehmensstrategie“, um sinnvolle Ergebnisse sicherzustellen. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist das Vorhandensein eines entsprechenden Grundverständnisses für Innovation, welches möglichst breit in der Belegschaft des mittelständischen Unternehmens vorhanden sein sollte.

Abb. 1: Modell für ein strategisches Innovationssystem „outsight in“ für mittelständische Unternehmen (in Anlehnung an Hube, 2005, S. 107)

Da für die Umsetzung von Innovationsideen in mittelständischen Unternehmen meist viele der operativen Abteilungen involviert werden müssen, ist die rechtzeitige und richtige Sensibilisierung für das häufig neue Thema Innovation von entscheidender Bedeutung.

Das gilt auch für die Einbeziehung der richtigen Personen, die nicht unbedingt direkt aus dem Unternehmen sein müssen aber einen großen Einfluss ausüben. Das können Personen aus dem Umfeld des Familienunternehmens sein oder langjährige Berater und Dienstleister. Weiterhin ist der Einsatz zielgerichteter und auf mittelständische Unternehmen geeignete Methoden ein wichtiges Erfolgskriterium.

Die Methoden sollten schnell und einfach einsetzbar sein und Ergebnisse liefern, die zügig zu Entscheidungen und Maßnahmen führen. Schließlich sollten auch ausgewählte Kunden in den Ideenproprozess einbezogen werden. Bei der Auswahl sollte darauf geachtet werden, dass bei diesen Kunden ein ausreichendes Vertrauensverhältnis besteht.

Ausgangspunkt der inhaltlichen Arbeit für diesen „outsight-in“ Ansatz sind die verschiedenen Trendkategorien zur Analyse der Entwicklungen im Umfeld. Diese sind unterteilt in die Kategorien „Technologie“, „Politik“, „Wirtschaft“, „Soziodemografie“ und „Ökologie“. Damit wird ein systematischer Startpunkt für diese frühe Phase des Innovationsprozesses gelegt und stellt damit sicher, diesen besonders bedeutenden Abschnitt strukturiert zu durchlaufen.

Vorgehensweise zur Umsetzung

Zur Umsetzung des Modells schlagen wir folgende Vorgehensweise und jeweilige Instrumente vor:

Abb. 2: Vorgehensweise und Instrumente zur Umsetzung

Exemplarische Umsetzung in einem mittelständischen Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels in Deutschland

Eine Branche, die unter anderem aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der Abhängigkeit von der Gesetzgebung (z.B. §128 SGB V, Festbeitragsregelung etc.) permanenten Veränderungen unterworfen ist und darum Innovationen benötigt, ist der Sanitätsfacheinzelhandel in Deutschland (BVR, 2012). Aus diesem Grund eignet sie sich sehr gut für eine exemplarische Anwendung des Modells und eine kritische Prüfung auf Anwendbarkeit und Wirksamkeit. Die Anwendung erfolgte im Zeitraum Mai-September 2012 in einer Zusammenarbeit zwischen der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt und dem Unternehmen. Die Moderation des Prozesses wurde dabei von der Hochschule übernommen, könnte aber auch von einem entsprechenden Verantwortlichen aus dem Unternehmen geführt werden.

Im ersten Schritt wurden Informationen über die Grundlagen des Sanitätshauses: Unternehmensziele, Unternehmensstrategien und Unternehmensqualifikation zum Thema Innovation erhoben und dokumentiert. Hierfür eignete sich der Einsatz eines teilstrukturierten Interviews mit der Geschäftsführung. Daraufhin galt es alle im Unternehmen am Prozess Beteiligten Personen auf ein einheitliches Wissensniveau zum Thema Innovation zu bringen. Dies konnte durch eine gemeinsame Schulungseinheit und anschließenden Einzelgesprächen mit den Teilnehmern zur Vertiefung der Thematik realisiert werden. Ziel sollte es sein, jedem Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt zu verdeutlichen, „welche Rolle er für die Innovation und den Erfolg des Unternehmens spielen kann“(Spilker, 2010, S. 40). Bei der Auswahl der beteiligten Mitarbeiter wurde eine heterogene Gruppenzusammensetzung hinsichtlich Alter, Geschlecht, Ausbildung, Fähigkeiten und Kompetenzen gewählt, um den weiteren Prozessverlauf positiv zu unterstützen (Balmer/Inversini/Planta/Semmer, 2000; S. 142).

Nachdem die Grundlagen erfolgreich gelegt wurden, galt es die involvierten Mitarbeiter über das Thema Trends aufzuklären und somit deren Blick auf Einflussfaktoren außerhalb der eigenen Organisation zu lenken und sich hierdurch von alltäglichen Betriebsabläufen zu lösen. Zu diesem Zeitpunkt empfahl es sich ebenfalls Informationen über die unterschiedlichen Trendkategorien zu präsentieren, welche zuvor recherchiert und entsprechend aufbereitet wurden, um ein einheitliches Gesamtbild zu schaffen. Im Rahmen der Recherchearbeit konnten Kontakte und Vereinbarungen u.a. mit Technologieexperten geknüpft werden, die neben einzelnen Kunden als weitere, externe Prozessteilnehmer in die frühe Phase des Innovationsprozesses integriert wurden. Hierdurch gelang es weitere Perspektiven zu erschließen und die Diversität zu erhöhen. Sämtliche externe Personen galt es im nächsten Schritt durch Schulungseinheiten auf ein einheitliches Wissensniveau mit den Mitarbeitern zu bringen, damit alle Prozessteilnehmer (intern und extern) über einheitliche Kenntnisse verfügten, bevor mit der Ideengenerierung begonnen werden konnte und sich alle Teilnehmer das Erste Mal gemeinsam versammelten.

Die Schritte der Ideengenerierung und -konkretisierung wurden durch einen gemeinsamen Workshop mit allen beteiligten Personen umgesetzt. Auch konnte im Rahmen dieser Veranstaltung bereits eine erste, grobe Ideenbewertungen anhand der Kriterien: Machbarkeit, Marktfähigkeit und Wirtschaftlichkeit vorgenommen werden. Als Methoden für die Ideengenerierung eigneten sich die Trendportfoliotechnik und das 4 Stufenmodell (Hube, 2012, S. 44-48). Durch den Einsatz dieser Methoden konnten alle Teilnehmer über das im Vorfeld gelegte Wissensniveau im Workshop andocken und in mehreren Kleingruppen neue Geschäftsidee entwickeln. Im Anschluss wurden diese anhand des Business Model Canvas (Osterwalder, 2011, S. 18-48) konkretisiert und daraufhin im Plenum gegenseitig vorgestellt und diskutiert, ohne allerdings eine abschließende Bewertung vorzunehmen.

Diese erfolgte nach einer Pause von ca. einer Werkwoche, um ausreichend Zeit zur kritischen Reflektion zu geben. In der anschließenden Workshop-Nachbesprechung ging es dann darum, die konzipierten Geschäftsideen zu bewerten und eine oder mehrere von diesen für die Umsetzung auszuwählen. Für die Bewertung eignet sich neben der Berücksichtigung der Kriterien „Machbarkeit“, „Marktfähigkeit“ und „Wirtschaftlichkeit“ die Vereinbarkeit mit den Unternehmenszielen und -strategien, welche zu Beginn des Prozesses mittels des teilstrukturierten Interviews erhoben wurden. Direkt im Anschluss der Besprechung wurde die Umsetzung gestartet indem Verantwortlichkeiten, Termine und erste Zwischenergebnisse definiert wurden.

Abb. 3: Impressionen aus dem Workshop

Die Evaluierung hat gezeigt, dass das entwickelte, theoretische Modell mit der abgeleiteten Vorgehensweise im praktischen Einsatz funktioniert. Durch das methodische Vorgehen wurden zahlreiche, qualitativ hochwertige Ideen generiert, die bislang überhaupt nicht in Betracht gezogen wurden. Die Ideen standen völlig außerhalb der bisherigen Überlegungen und so konnten durch die zügige Konkretisierung ausgewählter Geschäftsideen aussichtsreiche Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Für weitere Umsetzungen könnte ein erweiterter Methodenpool geprüft werden, insbesondere bei der branchenspezifischen Vorselektion relevanter Trends.

Autoren

  • Prof. Dr. – Ing Gerhard Hube; Professor für strategisches Innovationsmanagement,
    Leiter des Masterstudiengangs „Innovation im Mittelstand“, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
  • Fabian Engelhardt M.A.; Organisationsentwickler für mittelständische Unternehmen in den Bereichen Innovationsmanagement, Change Management und Teamentwicklung.

Literatur

  • Balmer, Ralph; Inversini, Simone; Planta, Annina; Semmer, Norbert: Innovation im Unternehmen: Leitfaden zur Selbstbewertung für KMU; vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich 2000; Seite 142
  • Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR): VR Branchen spezial: Sanitätsfachhandel; Deutscher Genossenschafts-Verlag eG 2012; Text und Redaktion: ifo Institut München
  • Däinghaus, Ralf: Der Frontmann, in Förster, Nikolaus (Hrsg.): Die kreativen Zerstörer der deutschen Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, 2009, S. 21-32
  • Geschka, Horst: Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen, Gemeinschaftstagung der Gesellschaft für Kreativität und der IHK-Innovationsberatung Hessen, Frankfurt, 08. September 2007, Dokumentation unter: http://www.kreativ-sein.org/bl/innovationsmanagement.html , letzter Zugriff am 28.01.2013
  • Hube, Gerhard: Einsatz von Zukunftstechnologien, Vorlesungsskript, Hochschule Würzburg-Schweinfurt, 2012
  • Hube, Gerhard: Beitrag zur Beschreibung und Analyse von Wissensarbeit, Jost-Jetter Verlag, 2005
  • Meyer, Jens-Uwe: radikale innovation, das handbuch für marktrevolutionäre, Business Village Verlag GmbH, Göttingen, 2012
  • Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves: Business Model Generation, Campus Verlag, 2011
  • Raufer, Heinz: Er kriegt sie alle ins Bett, in Förster, Nikolaus (Hrsg.): Die kreativen Zerstörer der deutschen Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, 2009, S. 143-146
  • Spilker, Martin: Innovationserfolg durch Unternehmenskultur, in: Gundlach, Carsten; Glanz, Axel; Gutsche, Jens (Hrsg.): Die frühe Innovationsphase; Symposion Publishing GmbH 2010; S. 40