Dass Fachkräftemangel und Digitalisierung die Arbeitswelt verändern – daran besteht kein Zweifel. Wie sich dieser Wandel auf ihre Branche auswirkt und wie sie am besten darauf reagieren – diese Fragen treiben die Entscheider der Unternehmen um.
Dieser Beitrag zeigt Ihnen unter anderem,
- warum Innovationsmanagement eine nachhaltige Antwort auf die aktuellen Entwicklungen darstellt,
- wie Mitarbeiter dafür qualifiziert werden und
- welche Rolle dabei ein agiles Mind-Set und agile Methoden spielen.
Los geht‘s!
Warum ist das Thema für Unternehmen so relevant?
Digitale Technik verändert nicht nur Abläufe innerhalb der Organisation. Informationen jagen mit Lichtgeschwindigkeit um den Globus. Eine Tatsache, die Innovation in unglaublichem Tempo vorantreibt. Die Dynamik dieses Wandels trifft auf Unternehmen, die ihre Projekte im klassischen Stil organisieren: Sie agieren innerhalb hierarchischer Strukturen und formulieren SMARTe Ziele.
Ist diese Strategie alleine noch zukunftstauglich?
SMARTe-Prinzipien in einer VUCA-Welt
Klassisches Projektmanagement geht davon aus, dass es Ziele genau formulieren und einzelne Teilschritte definieren kann und muss. Aus diesen Kennzahlen leitet es die für das Projekt notwendigen Ressourcen ab, also Personal und Budget. Dieses Vorgehen steht seit Jahrzehnten für Professionalität und Erfolg. Dafür sind relativ stabile und überschaubare Rahmenbedingungen notwendig.
Die Realität zeigt: Globalisierte, in Echtzeit vernetzte Märkte und der Kampf um Fachkräfte bieten diese Bedingungen nicht mehr im gewohnten Maße. Das Umfeld der meisten Unternehmen ist vor allem „VUCA“, also gekennzeichnet durch
- volatility (steht für: flüchtig, wandelbar, unwägbar, disruptiv)
- uncertainty (steht für: Ungewissheit, Unsicherheit)
- complexity (steht für: Komplexität, hoher Grad der Vernetzung)
- ambiguety (steht für: widersprüchlich, nicht geradlinig, mehrdeutig)
Lange Entscheidungswege (top-down), Machtkonzentration in den oberen Führungsebenen und exakte Projektpläne scheinen vor diesem Hintergrund nicht mehr zuverlässig den Unternehmenserfolg zu garantieren. Das – man möchte beinahe sagen – Fatale daran: Unternehmen, die bisher mit klassischem Projektmanagement erfolgreich waren, fallen Veränderungen besonders schwer. So berichtet die Süddeutsche Zeitung auf Ihrem Online-Portal am 14. Juni 2019 von einer „großen Verunsicherung“ in den Chefetagen deutscher Unternehmen. Viele Entscheider ringen demnach mit der Unsicherheit der Märkte und den Ansprüchen Ihrer Kunden.
Mit agilem Innovationsmanagement steht ein effektives und umfassendes Konzept zur Verfügung, das exakt auf dieses Thema abzielt. Wichtig: Es geht nicht darum, alle bisherigen Strukturen und Prozesse über Bord zu werfen. Im Rahmen eines professionell begleiteten Chance-Prozesses erfolgen exakte Analysen: In welchen Unternehmensbereichen sind Veränderungen angezeigt und wo braucht es noch die klassischen Managementprozesse? Wie und an welchem Punkt gelingt der Einstieg in den Change?
Dieser Schritt bedeutet trotzdem einen tiefgreifenden Wandel – allerdings einen proaktiv gestalteten Wandel und kein reines Reagieren auf äußere Einflüsse.
Was heißt „agil“ und wie kann Agilität in Unternehmen etabliert werden?
Das Schlagwort „agil“ klingt toll und wird entsprechend inflationär gebraucht. Aus diesem Grund hier eine kurze Erklärung: Agile Unternehmen begreifen sich als lernende Organisationen. Sie passen sich kontinuierlich und aktiv den komplexen, dynamischen und unsicheren Marktbedingungen an.
Agiles Management bedeutet beispielsweise, Projekte nicht mehr ausschließlich nach dem SMART-Konzept zu planen. Stattdessen werden die Faktoren Zeit und Budget fixiert und die Mitarbeiter versuchen, das Projekt zu maximalem Erfolg zu führen.
Wie kann dieser Wandel gelingen? Welche Unternehmensbereiche bieten sich als Einstieg an? Erste Erfahrungen mit Agilität sammelt die Organisation in Form erster agiler Prozesse. Ist der Start geschafft, geht es darum, die Strukturen zu optimieren. Agile Transformation bedeutet, die Endkunden ins Zentrumzu stellen und die Aufbauorganisation entsprechend anzupassen.
Damit einher geht eine Veränderung der Unternehmensstrategie. Im traditionellen Modell steht die Gewinnmaximierung an erster Stelle. Diese Tatsache passt nicht mehr in die VUCA-Realität. Der neue Fokus liegt auf dem Kunden.
Das bisher Gesagte lässt bereits erahnen: Der Wandel ist tiefgreifend und berührt auch den inneren Kern des Unternehmens, nämlich Führung, Mitarbeiter und HR-Bereich– und damit die gesamte Unternehmenskultur.
Im Zusammenhang mit VUCA, Change-Management und Agilität fallen auch Schlagwörter wie Demokratisierung und Eigenverantwortlichkeit. Thomas Sattelberger und Kollegen prognostizierten bereits 2015 in dem Buch „Das demokratische Unternehmen“, dass Organisationen, die auf dem globalen Parkett bestehen wollen, ein radikal neues Verständnis von Unternehmertum benötigen würden. Die aktuellen Entwicklungen geben ihnen Recht.
Nun ist auch klar, dass die Menschen im Unternehmen den zentralen erfolgskritischen Faktor darstellen. Es gilt, sie von Anfang an aktiv in das Thema einzubinden. Veränderungen werden selten von Beginn an willkommen geheißen. Im konkreten Fall muss klar sein, dass alle Mitarbeiter von dem Change betroffen sind – eine Herausforderung auch für die Personalentwicklung. Ohne ein agiles Mindset kann der Wandel nicht etabliert werden.
Hier einige Beispiele:
- Führungskräfte müssen Macht abgeben und lernen, ihre Teams mit Vertrauen zu führen.
- Führung wird als Dienstleistung für die Mitarbeiter neu gedacht.
- Projektteams erhalten mehr Entscheidungsspielraum – und mehr Verantwortung. Dafür müssen sie motiviert und qualifiziert werden.
- Statt klare Vorgaben abzuarbeiten, müssen Teams eigenständig agieren, ein Projekt als Lernprozess begreifen und kreative Querdenker integrieren. Ein Team muss es aushalten, wenn kreative Köpfe das Vorankommen scheinbar bremsen. Auch das gehört zur agilen Innovationskultur.
Personalentwicklung: Tools zur Implementierung eines agilen Mindsets
Der konkrete spielerische Einstieg ins Thema kann mithilfe folgender Tools gelingen. Spielerisch deshalb, weil die spielerische Herangehensweise eine Leichtigkeit in den Prozess hineinbringt, der die Konfrontation mit dem Change positiver gestaltet.
Beispiel 1: Die positive Gerüchteküche (vgl. Häusler, Römer, Zeppenfeld (2019))
Diese Methode zeigt den Teilnehmern, dass Feedback für den Betroffenen nicht zwangsweise mit negativen Gefühlen einhergeht. Die Feedback-Kultur innerhalb von Teams läuft auch heute noch – oft unbewusst – nach dem Prinzip: Nicht gerügt ist ausreichend Lob.
Dabei wäre es so einfach, Mitarbeiter und Kollegen für ihre Leistung zu loben und damit eine motivierte und produktive Atmosphäre zu fördern.
Die Übung dauert bei fünf Teilnehmern etwa zehn Minuten. Nach Anleitung des Moderators bilden die Teilnehmer einen Kreis. Abwechselnd begibt sich ein Mitarbeiter in die Kreismitte. Er muss eine Augenbinde tragen. Die Personen, die den Kreis bilden, dürfen nun fünf Minuten lang positive Gerüchte über den Kollegen in der Mitte äußern.
Nachdem jeder Teilnehmer die Position in der Mitte des Kreises erleben konnte, führt der Moderator eine Reflexionsrunde durch. Die Teilnehmer können sich darüber austauschen, wie sie die positiven Äußerungen der Kollegen erlebt haben.
Beispiel 2: Return on Time Invested (vgl. Häusler, Römer, Zeppenfeld (2019))
Meetings und Konferenzen provozieren nicht ohne Grund häufig ein missmutiges Stirnrunzeln bei den Beteiligten. Gelten Besprechungen allgemein als ineffektive Zeitfresser.
Mit der Übung Return on Time Invested, können die Teilnehmer im Anschluss eines Meetings über den wahrgenommenen Nutzen Auskunft geben. Dies können Sie zum Beispiel anhand von fünf verschiedenen Smileys tun. Dafür hat sich folgende 5-stufige Skala bewährt:
Der Termin war für mich wertlos. Ich habe Zeit verloren.
- Der Mehrwert ist nicht ausreichend für den zeitlichen Aufwand.
- Es herrscht ein Gleichgewicht zwischen zeitlicher Investition und Informationsgewinn.
- Der Mehrwert ist höher als die Investition.
- Ich habe sehr von dem Termin profitiert.
Der Moderator eröffnet anschließend die Diskussionsrunde, in der sich die Teilnehmer austauschen und konstruktive Lösungen erarbeiten.
Beispiel 3: Design Thinking – den Nutzer im Blick (vgl. Website Gründerszene)
Design Thinking ist mehr als eine Übung. Der Ansatz besteht einerseits aus klar definierten Prozessen, ermöglicht jedoch gleichzeitig kreative Innovation, die sich explizit an den Kundenbedürfnissen orientiert. Das Konzept besteht aus vier Komponenten, nämlich
Iterativer Prozess: Annäherung an die beste Lösung eines Problems, Schritt für Schritt mit regelmäßiger Rekapitulation;
- Maßstäbe: u.a. visuelles Vorgehen, verrückte Ideen fördern und trotzdem beim Thema bleiben, Kritik wird zurückgestellt;
- Zusammenarbeit: interdisziplinäre Teams
- mobile Raumkonzepte: Die Arbeit kann im Stehen, Sitzen, Liegen oder verschiedenen Räumen erfolgen – Hauptsache, Kreativität und Motivation werden gefördert.
Der Beitrag zeigt: Die Anforderungen, um auf der globalen Bühne zu bestehen, sind enorm. Gleichzeitig stehen Unternehmen eine Vielzahl an erprobten Konzepten zur Verfügung, um diese Aufgabe erfolgreich zu meistern. Welche Rolle die Kundendaten in diesem Zusammenhang spielen können, beschreibt der folgende Abschnitt.
Nutzerdaten sammeln – ein nachhaltiger, agiler Trend?
Digitale Kommunikations- und Vertriebswege bieten den Unternehmen die Möglichkeit, massenhaft Nutzerdaten zu erheben und zu analysieren. Dieses Vorgehen verspricht Sicherheit und Klarheit – eine belastbare Grundlage für Entscheidungen.
Ist das die adäquate Antwort auf die Unwägbarkeit der modernen Wirtschaftswelt? – Klar: Steht der Kunde im Zentrum der Unternehmensstrategie, muss man ihn kennen. Jedoch stößt auch Messbarkeit an Grenzen. So können Algorithmen beispielsweise Verhaltensmuster aus einer Datenmenge filtern, kausale Zusammenhänge (Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge) liefern sie nicht.
Eine nachhaltige Kundenorientierung ist Teil agiler Unternehmenskonzepte und für die Implementierung stehen zahlreiche Tools, wie zum Beispiel das Spiel Customer Empathy Mapzur Verfügung. Dabei lernen die Teilnehmer, sich in die Perspektive des Kunden hineinzuversetzen. Schließlich geht es darum, die Kundenzentrierung fest in der DNA des Unternehmens zu verankern. Dies gelingt nicht, wenn Mitarbeiter einzig Kundendaten auswerten und darauf reagieren.
Eine agile Organisation setzt auf qualifizierte Mitarbeiter, die die Kundenperspektive nicht explizit auf die Agenda setzen, weil sie bereits Teil ihrer Haltung geworden ist.
Fazit: Unternehmen müssen innovative und proaktive Antworten auf den Wandel finden. Nur dann können sie auf dem globalen Marktplatz bestehen. Innovation bedeutet nicht, alles Bestehende über Bord zu werfen. Es gilt, die richtige Balance von klassischer Prozessorientierung und flexibler Innovation auszuloten – dafür sind qualifizierte Mitarbeiter und ein agiles Mindset unerlässlich. Der Mensch ist der zentrale Erfolgsfaktor dieser Transformation.