Dass Fachkräftemangel und Digitalisierung die Arbeitswelt verändern – daran besteht kein Zweifel. Wie sich dieser Wandel auf ihre Branche auswirkt und wie sie am besten darauf reagieren – diese Fragen treiben die Entscheider der Unternehmen um.

Dieser Beitrag zeigt Ihnen unter anderem,

• warum Innovationsmanagement eine nachhaltige Antwort auf die aktuellen Entwicklungen darstellt,
• wie Mitarbeiter dafür qualifiziert werden und
• welche Rolle dabei ein agiles Mind-Set und agile Methoden spielen.

Los geht‘s!

Warum ist das Thema für Unternehmen so relevant?

Digitale Technik verändert nicht nur Abläufe innerhalb der Organisation. Informationen jagen mit Lichtgeschwindigkeit um den Globus. Eine Tatsache, die Innovation in unglaublichem Tempo vorantreibt. Die Dynamik dieses Wandels trifft auf Unternehmen, die ihre Projekte im klassischen Stil organisieren: Sie agieren innerhalb hierarchischer Strukturen und formulieren SMARTe Ziele.

Ist diese Strategie alleine noch zukunftstauglich?

SMARTe-Prinzipien in einer VUCA-Welt

Klassisches Projektmanagement geht davon aus, dass es Ziele genau formulieren und einzelne Teilschritte definieren kann und muss. Aus diesen Kennzahlen leitet es die für das Projekt notwendigen Ressourcen ab, also Personal und Budget. Dieses Vorgehen steht seit Jahrzehnten für Professionalität und Erfolg. Dafür sind relativ stabile und überschaubare Rahmenbedingungen notwendig.

Die Realität zeigt: Globalisierte, in Echtzeit vernetzte Märkte und der Kampf um Fachkräfte bieten diese Bedingungen nicht mehr im gewohnten Maße. Das Umfeld der meisten Unternehmen ist vor allem „VUCA“, also gekennzeichnet durch

• volatility (steht für: flüchtig, wandelbar, unwägbar, disruptiv)
• uncertainty (steht für: Ungewissheit, Unsicherheit)
• complexity (steht für: Komplexität, hoher Grad der Vernetzung)
• ambiguety (steht für: widersprüchlich, nicht geradlinig, mehrdeutig)

Lange Entscheidungswege (top-down), Machtkonzentration in den oberen Führungsebenen und exakte Projektpläne scheinen vor diesem Hintergrund nicht mehr zuverlässig den Unternehmenserfolg zu garantieren. Das – man möchte beinahe sagen – Fatale daran: Unternehmen, die bisher mit klassischem Projektmanagement erfolgreich waren, fallen Veränderungen besonders schwer. So berichtet die Süddeutsche Zeitung auf Ihrem Online-Portal am 14. Juni 2019 von einer „großen Verunsicherung“ in den Chefetagen deutscher Unternehmen. Viele Entscheider ringen demnach mit der Unsicherheit der Märkte und den Ansprüchen Ihrer Kunden.

Mit agilem Innovationsmanagement steht ein effektives und umfassendes Konzept zur Verfügung, das exakt auf dieses Thema abzielt. Wichtig: Es geht nicht darum, alle bisherigen Strukturen und Prozesse über Bord zu werfen. Im Rahmen eines professionell begleiteten Chance-Prozesses erfolgen exakte Analysen: In welchen Unternehmensbereichen sind Veränderungen angezeigt und wo braucht es noch die klassischen Managementprozesse? Wie und an welchem Punkt gelingt der Einstieg in den Change?

Dieser Schritt bedeutet trotzdem einen tiefgreifenden Wandel – allerdings einen proaktiv gestalteten Wandel und kein reines Reagieren auf äußere Einflüsse.

Was heißt „agil“ und wie kann Agilität in Unternehmen etabliert werden?

Das Schlagwort „agil“ klingt toll und wird entsprechend inflationär gebraucht. Aus diesem Grund hier eine kurze Erklärung: Agile Unternehmen begreifen sich als lernende Organisationen. Sie passen sich kontinuierlich und aktiv den komplexen, dynamischen und unsicheren Marktbedingungen an.

Agiles Management bedeutet beispielsweise, Projekte nicht mehr ausschließlich nach dem SMART-Konzept zu planen. Stattdessen werden die Faktoren Zeit und Budget fixiert und die Mitarbeiter versuchen, das Projekt zu maximalem Erfolg zu führen.

Wie kann dieser Wandel gelingen? Welche Unternehmensbereiche bieten sich als Einstieg an? Erste Erfahrungen mit Agilität sammelt die Organisation in Form erster agiler Prozesse. Ist der Start geschafft, geht es darum, die Strukturen zu optimieren. Agile Transformation bedeutet, die Endkunden ins Zentrumzu stellen und die Aufbauorganisation entsprechend anzupassen.

Damit einher geht eine Veränderung der Unternehmensstrategie. Im traditionellen Modell steht die Gewinnmaximierung an erster Stelle. Diese Tatsache passt nicht mehr in die VUCA-Realität. Der neue Fokus liegt auf dem Kunden.

Das bisher Gesagte lässt bereits erahnen: Der Wandel ist tiefgreifend und berührt auch den inneren Kern des Unternehmens, nämlich Führung, Mitarbeiter und HR-Bereich– und damit die gesamte Unternehmenskultur.

Im Zusammenhang mit VUCA, Change-Management und Agilität fallen auch Schlagwörter wie Demokratisierung und Eigenverantwortlichkeit. Thomas Sattelberger und Kollegen prognostizierten bereits 2015 in dem Buch „Das demokratische Unternehmen“, dass Organisationen, die auf dem globalen Parkett bestehen wollen, ein radikal neues Verständnis von Unternehmertum benötigen würden. Die aktuellen Entwicklungen geben ihnen Recht.

Nun ist auch klar, dass die Menschen im Unternehmen den zentralen erfolgskritischen Faktor darstellen. Es gilt, sie von Anfang an aktiv in das Thema einzubinden. Veränderungen werden selten von Beginn an willkommen geheißen. Im konkreten Fall muss klar sein, dass alle Mitarbeiter von dem Change betroffen sind – eine Herausforderung auch für die Personalentwicklung. Ohne ein agiles Mindset kann der Wandel nicht etabliert werden.

Hier einige Beispiele:

• Führungskräfte müssen Macht abgeben und lernen, ihre Teams mit Vertrauen zu führen.
• Führung wird als Dienstleistung für die Mitarbeiter neu gedacht.
• Projektteams erhalten mehr Entscheidungsspielraum – und mehr Verantwortung. Dafür müssen sie motiviert und qualifiziert werden.
• Statt klare Vorgaben abzuarbeiten, müssen Teams eigenständig agieren, ein Projekt als Lernprozess begreifen und kreative Querdenker integrieren. Ein Team muss es aushalten, wenn kreative Köpfe das Vorankommen scheinbar bremsen. Auch das gehört zur agilen Innovationskultur.

Personalentwicklung: Tools zur Implementierung eines agilen Mindsets

Der konkrete spielerische Einstieg ins Thema kann mithilfe folgender Tools gelingen. Spielerisch deshalb, weil die spielerische Herangehensweise eine Leichtigkeit in den Prozess hineinbringt, der die Konfrontation mit dem Change positiver gestaltet.

Beispiel 1: Die positive Gerüchteküche (vgl. Häusler, Römer, Zeppenfeld (2019))

Diese Methode zeigt den Teilnehmern, dass Feedback für den Betroffenen nicht zwangsweise mit negativen Gefühlen einhergeht. Die Feedback-Kultur innerhalb von Teams läuft auch heute noch – oft unbewusst – nach dem Prinzip: Nicht gerügt ist ausreichend Lob.

Dabei wäre es so einfach, Mitarbeiter und Kollegen für ihre Leistung zu loben und damit eine motivierte und produktive Atmosphäre zu fördern.

Die Übung dauert bei fünf Teilnehmern etwa zehn Minuten. Nach Anleitung des Moderators bilden die Teilnehmer einen Kreis. Abwechselnd begibt sich ein Mitarbeiter in die Kreismitte. Er muss eine Augenbinde tragen. Die Personen, die den Kreis bilden, dürfen nun fünf Minuten lang positive Gerüchte über den Kollegen in der Mitte äußern.

Nachdem jeder Teilnehmer die Position in der Mitte des Kreises erleben konnte, führt der Moderator eine Reflexionsrunde durch. Die Teilnehmer können sich darüber austauschen, wie sie die positiven Äußerungen der Kollegen erlebt haben.

Beispiel 2: Return on Time Invested (vgl. Häusler, Römer, Zeppenfeld (2019))

Meetings und Konferenzen provozieren nicht ohne Grund häufig ein missmutiges Stirnrunzeln bei den Beteiligten. Gelten Besprechungen allgemein als ineffektive Zeitfresser.

Mit der Übung Return on Time Invested, können die Teilnehmer im Anschluss eines Meetings über den wahrgenommenen Nutzen Auskunft geben. Dies können Sie zum Beispiel anhand von fünf verschiedenen Smileys tun. Dafür hat sich folgende 5-stufige Skala bewährt:

Der Termin war für mich wertlos. Ich habe Zeit verloren.

• Der Mehrwert ist nicht ausreichend für den zeitlichen Aufwand.
• Es herrscht ein Gleichgewicht zwischen zeitlicher Investition und Informationsgewinn.
• Der Mehrwert ist höher als die Investition.
• Ich habe sehr von dem Termin profitiert.

Der Moderator eröffnet anschließend die Diskussionsrunde, in der sich die Teilnehmer austauschen und konstruktive Lösungen erarbeiten.

Beispiel 3: Design Thinking – den Nutzer im Blick (vgl. Website Gründerszene)

Design Thinking ist mehr als eine Übung. Der Ansatz besteht einerseits aus klar definierten Prozessen, ermöglicht jedoch gleichzeitig kreative Innovation, die sich explizit an den Kundenbedürfnissen orientiert. Das Konzept besteht aus vier Komponenten, nämlich

Iterativer Prozess: Annäherung an die beste Lösung eines Problems, Schritt für Schritt mit regelmäßiger Rekapitulation;

1. Maßstäbe: u.a. visuelles Vorgehen, verrückte Ideen fördern und trotzdem beim Thema bleiben, Kritik wird zurückgestellt;
2. Zusammenarbeit: interdisziplinäre Teams
3. mobile Raumkonzepte: Die Arbeit kann im Stehen, Sitzen, Liegen oder verschiedenen Räumen erfolgen – Hauptsache, Kreativität und Motivation werden gefördert.

Der Beitrag zeigt: Die Anforderungen, um auf der globalen Bühne zu bestehen, sind enorm. Gleichzeitig stehen Unternehmen eine Vielzahl an erprobten Konzepten zur Verfügung, um diese Aufgabe erfolgreich zu meistern. Welche Rolle die Kundendaten in diesem Zusammenhang spielen können, beschreibt der folgende Abschnitt.

Nutzerdaten sammeln – ein nachhaltiger, agiler Trend?

Digitale Kommunikations- und Vertriebswege bieten den Unternehmen die Möglichkeit, massenhaft Nutzerdaten zu erheben und zu analysieren. Dieses Vorgehen verspricht Sicherheit und Klarheit – eine belastbare Grundlage für Entscheidungen.

Ist das die adäquate Antwort auf die Unwägbarkeit der modernen Wirtschaftswelt? – Klar: Steht der Kunde im Zentrum der Unternehmensstrategie, muss man ihn kennen. Jedoch stößt auch Messbarkeit an Grenzen. So können Algorithmen beispielsweise Verhaltensmuster aus einer Datenmenge filtern, kausale Zusammenhänge (Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge) liefern sie nicht.

Eine nachhaltige Kundenorientierung ist Teil agiler Unternehmenskonzepte und für die Implementierung stehen zahlreiche Tools, wie zum Beispiel das Spiel Customer Empathy Mapzur Verfügung. Dabei lernen die Teilnehmer, sich in die Perspektive des Kunden hineinzuversetzen. Schließlich geht es darum, die Kundenzentrierung fest in der DNA des Unternehmens zu verankern. Dies gelingt nicht, wenn Mitarbeiter einzig Kundendaten auswerten und darauf reagieren.

Eine agile Organisation setzt auf qualifizierte Mitarbeiter, die die Kundenperspektive nicht explizit auf die Agenda setzen, weil sie bereits Teil ihrer Haltung geworden ist.

Fazit: Unternehmen müssen innovative und proaktive Antworten auf den Wandel finden. Nur dann können sie auf dem globalen Marktplatz bestehen. Innovation bedeutet nicht, alles Bestehende über Bord zu werfen. Es gilt, die richtige Balance von klassischer Prozessorientierung und flexibler Innovation auszuloten – dafür sind qualifizierte Mitarbeiter und ein agiles Mindset unerlässlich. Der Mensch ist der zentrale Erfolgsfaktor dieser Transformation.

Der Beitrag Agiles Innovationsmanagement – zentrales Element moderner Personalentwicklung erschien zuerst auf Innovationsmanagement & Teamentwicklung.

Was ist eine Innovation?

• Anpassung an Veränderungen und Trends im Umfeld,
• Zusätzliche oder höhere Erträge durch neue und bessere Produkte (Wachstum),
• Differenzierung vom Wettbewerb,
• Kosten- und Zeiteinsparungen (Effizienz).

Innovationsmanagement sollte in allen Unternehmen Vorrang eingeräumt werden. Durch Innovationen sollen Produkte funktionaler und Abläufe schneller werden.

Deshalb wird Innovationsmanagement auch in kleineren und mittleren Unternehmen angewandt. Hierbei dürfen aber nicht die individuellen Anforderungen und Eigenschaften des Unternehmens außer Acht gelassen werden.

Beispiele für aktuelle Innovationen

Frankfurt am Main: Arago
Der deutsche Pionier im Geschäft mit künstlicher Intelligenz expandiert. Und sein Chef Christian Boos sagt, es sei nichts Schlechtes daran, wenn „Maschinen die „dumme“ Arbeit machen“.

Frankfurt am Main: Digital Factory der Deutschen Bank
Die Bank der Zukunft verwaltet nicht mehr nur ein Konto, sondern wird Dienstleister für alles, was mit Geld zu tun hat und gibt sogar Tipps für eine günstigere Stromrechnung.

Kaiserslautern: Deep Learning Competence Center des DFKI
Ein Server mit sieben Terrabyte Speicherplatz für die Größte öffentlich zugängliche Bilderdatenbank der Welt kann auch schon mal für Probleme mit dem Zoll sorgen. Und selbst Google holt sich mal Rat in Deutschland.

Kaiserslautern: Smart Factory
Für alle, die schon mal ausprobieren wollen, wie die Fabrik der Zukunft aussieht: Hier sind die Roboter los und fahren einen auch einmal schon an.

St. Wendel: Innovative Retail Laboratory
Das Smartphone kann helfen, im Supermarkt das richtige Müsli zu finden, selbst wenn man gegen Nüsse alergisch ist.

Saarbrücken: Deutsches Forschungszentrum Künstliche Intelligenz
Mit einer Virtual-Reality-Brille auf der Nase kann man sich wie an einer letterwand in den Alpen fühlen inklusive Begegnung mit einer Gams.

Yale: Social Robotics Lab
Roboter können bei der Therapie von autistischen Kindern eingesetzt werden. Die fassen zu den niedlichen Maschinen schneller Vertrauen.

Boston: MIT Media Lab
Die Projektgruppe Scalable Cooperation will durch die Analyse großer Datensätze verstehen, wie sich Veränderungen von Wirtschaft und Arbeitsmarkt vorhersagen lassen.

Boston: Formlabs
Der 3-D-Druck zieht in die Massenproduktion ein. Und mit Druckerflüssigkeit lässt sich Geld verdienen, wie Hewlett-Packard es mit Druckerpatronen vormacht.

Boston: 6 River Systems
Ein Roboter namens Chuck weiß, was wo im Warenlager zu finden ist, und optimiert die Produktsuche für verschiedene Bestellungen.

Boston: Digital Lumens
Das von Osram übernommene Start-up verkauft Lichtsysteme für Industrieanlagen. Dank Sensoren darin können Unternehmen bis zu 90 Prozent ihrer Energiekosten einsparen.

Leitfaden für ein erfolgreiches Innovationsmanagement in Ihrem Unternehmen

Lesen Sie meinen Leitfaden für die Generierung für Ideen aus denen Innovationen entstehen können.

Für Rückfragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

Der Beitrag Aktuelle Innovationen erschien zuerst auf Innovationsmanagement & Teamentwicklung.

Fabian Engelhardt unterstützt unsere Lehrveranstaltungen zu „Team- und Kommuniukationsmanagement“ seit vielen Jahren und liefert dabei als Lehrbeauftragter wichtige Impulse für unsere Studierenden im Masterstudiengang „Innovation im Mittelstand“. Durch seine maßgeschneiderten Programme und den Einsatz aktueller und situationsgerechter Methoden nehmen unsere Studierenden wesentliche und wertvolle Erkenntnisse mit auf ihren zukünftigen Berufsweg. Durchs seine Erfahrung und Kompetenz führt er sicher und gleichzeitig flexibel durch seine Veranstaltungen.

Prof. Dr. Gerhard Hube, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt, Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Strategisches Innovationsmanagement

Der Beitrag Lehrbeauftragter an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt erschien zuerst auf Innovationsmanagement & Teamentwicklung.

Innovation und modernes Leadership

Das Wordwide-Web beschleunigt kreative Entwicklungsprozesse durch die Möglichkeit zu intensiver Kommunikation. Unternehmen können darauf reagieren, indem sie Leadership neu denken.

Querdenker galten bisher als Störfaktoren; modernes Leadership erkennt das Potenzial dieser Kreativen und lenkt es in die richtigen Bahnen. Führungskräfte sind mehr denn je dazu aufgefordert, ihrem Team den Rücken frei zu halten und ihnen mehr Freiräume zuzugestehen. Dazu bedarf es ausgereifter sozialer Kompetenzen.

Seminare zur Persönlichkeitsentwicklung bieten einen sicheren und professionellen Rahmen, um den gelebten Führungsstil zu reflektieren. Der Manager erhält von einem erfahrenen Coach ein professionelles und zielgerichtetes Feedback. Je nach Bedarf werden neue Fähigkeiten trainiert und aktuelles Wissen vermittelt.

Teamentwicklung und Innovationsmanagement

Der Beitrag Innovationszyklen: Leadership der Zukunft – teamorientiert und kreativ erschien zuerst auf Innovationsmanagement & Teamentwicklung.

Der Beitrag Ideen für Innovationen von den eigenen Mitarbeitern generieren erschien zuerst auf Innovationsmanagement & Teamentwicklung.

Abstract

Entwicklungen, Umbrüche oder Innovationen in Märkten oder Technologien können auf Unternehmen massive Auswirkungen haben. Die Ursachen dafür liegen immer häufiger nicht in den Kernmärkten der betroffenen Unternehmen.

Deshalb ist es notwendig geworden sich mit Hilfe einer strategischen Vorausschau (Corporate Foresight) auf Chancen und Risiken solcher Entwicklungen vorzubereiten. Viele große Unternehmen haben entsprechende Abteilungen und Prozesse bereits implementiert. Aber auch mittelständische Unternehmen sollten sich mit einer solchen strategischen Komponente beschäftigen, da sich die anfänglich hohe Veränderungsbereitschaft junger Unternehmen im Laufe der Jahre häufig reduziert. Mit dem Modell für ein strategisches Innovationsmanagement wird ein Ansatz für die frühe Phase des Innovationsprozesses vorgestellt. Dieser ermöglicht es mittelständischen Unternehmen in einer „outsight-in Perspektive“ strukturiert Ideen für neue Geschäftsfelder zu ermitteln und schnell zur Umsetzung zu bringen. Anhand einer Evaluierung in einem deutschen Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels konnte gezeigt werden, dass mit überschaubarem Aufwand, in sehr kurzer Zeit, neue Geschäftsideen erarbeitet werden konnten, die zur Strategie des Unternehmens passten und vorhandene Kompetenzen nutzen.

Im Mittelpunkt des Modells steht der Ideenentstehungsprozess, der von der Ideengenerierung über die Ideenkonkretisierung bis zur Ideenbewertung und -auswahl abläuft. Ausgangspunkt ist die Zielsetzung, die vor der ersten Ideengenerierung festgelegt werden muss. Diese Zielsetzung steht in engem Zusammenhang mit dem ersten Einflussfaktor „Unternehmensziele und Unternehmensstrategie“, um sinnvolle Ergebnisse sicherzustellen. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist das Vorhandensein eines entsprechenden Grundverständnisses für Innovation, welches möglichst breit in der Belegschaft des mittelständischen Unternehmens vorhanden sein sollte.

Da für die Umsetzung von Innovationsideen in mittelständischen Unternehmen meist viele der operativen Abteilungen involviert werden müssen, ist die rechtzeitige und richtige Sensibilisierung für das häufig neue Thema Innovation von entscheidender Bedeutung.

Das gilt auch für die Einbeziehung der richtigen Personen, die nicht unbedingt direkt aus dem Unternehmen sein müssen aber einen großen Einfluss ausüben. Das können Personen aus dem Umfeld des Familienunternehmens sein oder langjährige Berater und Dienstleister. Weiterhin ist der Einsatz zielgerichteter und auf mittelständische Unternehmen geeignete Methoden ein wichtiges Erfolgskriterium.

Die Methoden sollten schnell und einfach einsetzbar sein und Ergebnisse liefern, die zügig zu Entscheidungen und Maßnahmen führen. Schließlich sollten auch ausgewählte Kunden in den Ideenproprozess einbezogen werden. Bei der Auswahl sollte darauf geachtet werden, dass bei diesen Kunden ein ausreichendes Vertrauensverhältnis besteht.

Ausgangspunkt der inhaltlichen Arbeit für diesen „outsight-in“ Ansatz sind die verschiedenen Trendkategorien zur Analyse der Entwicklungen im Umfeld. Diese sind unterteilt in die Kategorien „Technologie“, „Politik“, „Wirtschaft“, „Soziodemografie“ und „Ökologie“. Damit wird ein systematischer Startpunkt für diese frühe Phase des Innovationsprozesses gelegt und stellt damit sicher, diesen besonders bedeutenden Abschnitt strukturiert zu durchlaufen.

Vorgehensweise zur Umsetzung

Zur Umsetzung des Modells schlagen wir folgende Vorgehensweise und jeweilige Instrumente vor:

Exemplarische Umsetzung in einem mittelständischen Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels in Deutschland

Eine Branche, die unter anderem aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der Abhängigkeit von der Gesetzgebung (z.B. §128 SGB V, Festbeitragsregelung etc.) permanenten Veränderungen unterworfen ist und darum Innovationen benötigt, ist der Sanitätsfacheinzelhandel in Deutschland (BVR, 2012). Aus diesem Grund eignet sie sich sehr gut für eine exemplarische Anwendung des Modells und eine kritische Prüfung auf Anwendbarkeit und Wirksamkeit. Die Anwendung erfolgte im Zeitraum Mai-September 2012 in einer Zusammenarbeit zwischen der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt und dem Unternehmen. Die Moderation des Prozesses wurde dabei von der Hochschule übernommen, könnte aber auch von einem entsprechenden Verantwortlichen aus dem Unternehmen geführt werden.

Im ersten Schritt wurden Informationen über die Grundlagen des Sanitätshauses: Unternehmensziele, Unternehmensstrategien und Unternehmensqualifikation zum Thema Innovation erhoben und dokumentiert. Hierfür eignete sich der Einsatz eines teilstrukturierten Interviews mit der Geschäftsführung. Daraufhin galt es alle im Unternehmen am Prozess Beteiligten Personen auf ein einheitliches Wissensniveau zum Thema Innovation zu bringen. Dies konnte durch eine gemeinsame Schulungseinheit und anschließenden Einzelgesprächen mit den Teilnehmern zur Vertiefung der Thematik realisiert werden. Ziel sollte es sein, jedem Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt zu verdeutlichen, „welche Rolle er für die Innovation und den Erfolg des Unternehmens spielen kann“(Spilker, 2010, S. 40). Bei der Auswahl der beteiligten Mitarbeiter wurde eine heterogene Gruppenzusammensetzung hinsichtlich Alter, Geschlecht, Ausbildung, Fähigkeiten und Kompetenzen gewählt, um den weiteren Prozessverlauf positiv zu unterstützen (Balmer/Inversini/Planta/Semmer, 2000; S. 142).

Nachdem die Grundlagen erfolgreich gelegt wurden, galt es die involvierten Mitarbeiter über das Thema Trends aufzuklären und somit deren Blick auf Einflussfaktoren außerhalb der eigenen Organisation zu lenken und sich hierdurch von alltäglichen Betriebsabläufen zu lösen. Zu diesem Zeitpunkt empfahl es sich ebenfalls Informationen über die unterschiedlichen Trendkategorien zu präsentieren, welche zuvor recherchiert und entsprechend aufbereitet wurden, um ein einheitliches Gesamtbild zu schaffen. Im Rahmen der Recherchearbeit konnten Kontakte und Vereinbarungen u.a. mit Technologieexperten geknüpft werden, die neben einzelnen Kunden als weitere, externe Prozessteilnehmer in die frühe Phase des Innovationsprozesses integriert wurden. Hierdurch gelang es weitere Perspektiven zu erschließen und die Diversität zu erhöhen. Sämtliche externe Personen galt es im nächsten Schritt durch Schulungseinheiten auf ein einheitliches Wissensniveau mit den Mitarbeitern zu bringen, damit alle Prozessteilnehmer (intern und extern) über einheitliche Kenntnisse verfügten, bevor mit der Ideengenerierung begonnen werden konnte und sich alle Teilnehmer das Erste Mal gemeinsam versammelten.

Die Schritte der Ideengenerierung und -konkretisierung wurden durch einen gemeinsamen Workshop mit allen beteiligten Personen umgesetzt. Auch konnte im Rahmen dieser Veranstaltung bereits eine erste, grobe Ideenbewertungen anhand der Kriterien: Machbarkeit, Marktfähigkeit und Wirtschaftlichkeit vorgenommen werden. Als Methoden für die Ideengenerierung eigneten sich die Trendportfoliotechnik und das 4 Stufenmodell (Hube, 2012, S. 44-48). Durch den Einsatz dieser Methoden konnten alle Teilnehmer über das im Vorfeld gelegte Wissensniveau im Workshop andocken und in mehreren Kleingruppen neue Geschäftsidee entwickeln. Im Anschluss wurden diese anhand des Business Model Canvas (Osterwalder, 2011, S. 18-48) konkretisiert und daraufhin im Plenum gegenseitig vorgestellt und diskutiert, ohne allerdings eine abschließende Bewertung vorzunehmen.

Diese erfolgte nach einer Pause von ca. einer Werkwoche, um ausreichend Zeit zur kritischen Reflektion zu geben. In der anschließenden Workshop-Nachbesprechung ging es dann darum, die konzipierten Geschäftsideen zu bewerten und eine oder mehrere von diesen für die Umsetzung auszuwählen. Für die Bewertung eignet sich neben der Berücksichtigung der Kriterien „Machbarkeit“, „Marktfähigkeit“ und „Wirtschaftlichkeit“ die Vereinbarkeit mit den Unternehmenszielen und -strategien, welche zu Beginn des Prozesses mittels des teilstrukturierten Interviews erhoben wurden. Direkt im Anschluss der Besprechung wurde die Umsetzung gestartet indem Verantwortlichkeiten, Termine und erste Zwischenergebnisse definiert wurden.

Die Evaluierung hat gezeigt, dass das entwickelte, theoretische Modell mit der abgeleiteten Vorgehensweise im praktischen Einsatz funktioniert. Durch das methodische Vorgehen wurden zahlreiche, qualitativ hochwertige Ideen generiert, die bislang überhaupt nicht in Betracht gezogen wurden. Die Ideen standen völlig außerhalb der bisherigen Überlegungen und so konnten durch die zügige Konkretisierung ausgewählter Geschäftsideen aussichtsreiche Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Für weitere Umsetzungen könnte ein erweiterter Methodenpool geprüft werden, insbesondere bei der branchenspezifischen Vorselektion relevanter Trends.

Autoren

• Prof. Dr. – Ing Gerhard Hube; Professor für strategisches Innovationsmanagement,
  Leiter des Masterstudiengangs „Innovation im Mittelstand“, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
• Fabian Engelhardt M.A.; Organisationsentwickler für mittelständische Unternehmen in den Bereichen Innovationsmanagement, Change Management und Teamentwicklung.

Literatur

• Balmer, Ralph; Inversini, Simone; Planta, Annina; Semmer, Norbert: Innovation im Unternehmen: Leitfaden zur Selbstbewertung für KMU; vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich 2000; Seite 142
• Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR): VR Branchen spezial: Sanitätsfachhandel; Deutscher Genossenschafts-Verlag eG 2012; Text und Redaktion: ifo Institut München
• Däinghaus, Ralf: Der Frontmann, in Förster, Nikolaus (Hrsg.): Die kreativen Zerstörer der deutschen Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, 2009, S. 21-32
• Geschka, Horst: Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen, Gemeinschaftstagung der Gesellschaft für Kreativität und der IHK-Innovationsberatung Hessen, Frankfurt, 08. September 2007, Dokumentation unter: http://www.kreativ-sein.org/bl/innovationsmanagement.html , letzter Zugriff am 28.01.2013
• Hube, Gerhard: Einsatz von Zukunftstechnologien, Vorlesungsskript, Hochschule Würzburg-Schweinfurt, 2012
• Hube, Gerhard: Beitrag zur Beschreibung und Analyse von Wissensarbeit, Jost-Jetter Verlag, 2005
• Meyer, Jens-Uwe: radikale innovation, das handbuch für marktrevolutionäre, Business Village Verlag GmbH, Göttingen, 2012
• Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves: Business Model Generation, Campus Verlag, 2011
• Raufer, Heinz: Er kriegt sie alle ins Bett, in Förster, Nikolaus (Hrsg.): Die kreativen Zerstörer der deutschen Wirtschaft, FinanzBuch Verlag GmbH, 2009, S. 143-146
• Spilker, Martin: Innovationserfolg durch Unternehmenskultur, in: Gundlach, Carsten; Glanz, Axel; Gutsche, Jens (Hrsg.): Die frühe Innovationsphase; Symposion Publishing GmbH 2010; S. 40

Der Beitrag Strategisches Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen erschien zuerst auf Innovationsmanagement & Teamentwicklung.